Un clásico ejemplo del pensamiento estratégico cuenta el caso de un elevador que tardaba demasiado en responder. Los habitantes del edificio se quejaban. La pregunta obvia era: ¿cómo hacemos para que el elevador llegue más rápido? La respuesta conducía al territorio de la ingeniería: renovar el equipo, ajustar el algoritmo, instalar motores más potentes.
Hasta que alguien hizo una nueva pregunta: ¿cómo hacemos que la espera resulte menos molesta? Surgió una solución que se aplica hasta nuestros días: espejos. Colocaron espejos donde la gente pudiera verse, arreglarse o simplemente distraerse. El problema era objetivamente la velocidad, subjetivamente la espera. El nuevo encuadre reveló un recurso que la pregunta original ignoraba: la atención de quienes esperaban.
Toda pregunta establece una frontera mental: determina no solo las respuestas que buscamos, sino también aquello que consideramos valioso y aquello que descartamos porque no parece útil.
Muchos problemas podrían resolverse si fuéramos capaces de identificar recursos que nuestro encuadre vuelve invisibles. Tomemos el caso del experimento de una profesora universitaria en Stanford, Tina Seelig. Dividió a los estudiantes en 14 equipos. A cada uno le entregó un sobre con cinco dólares. El reto era generar la mayor cantidad de dinero posible. Los alumnos tenían tiempo ilimitado para planear, pero una vez abierto el sobre, contaban con dos horas para generar el dinero. Finalmente les dijo que tendrían tres minutos para presentar el caso la semana siguiente, en un foro masivo.
¿Qué habrías sugerido tú?
Varios equipos usaron los cinco dólares para comprar algo que luego pudieran revender con una ganancia. Otros consideraron los cinco dólares irrelevantes. Un equipo ofreció inflar las llantas de bicicletas y descubrió que obtenía más dinero pidiendo una donación que cobrando una tarifa fija. Otro grupo hizo reservaciones en restaurantes concurridos y luego las vendió a personas que esperaban. Obtuvieron una suma considerable, pero el equipo ganador llegó a seiscientos cincuenta dólares.
Comprendieron que el recurso más valioso que Seelig les había dado no eran los cinco dólares, ni siquiera las dos horas. Eran los tres minutos. Tendrían un salón lleno de estudiantes de Stanford. En vez de presentar su propuesta, proyectaron un anuncio de una empresa a la que vendieron ese espacio. Dejaron de preguntarse “¿cómo convertir cinco dólares en más dinero?” y comenzaron a preguntarse “¿cómo generar la mayor cantidad de dinero posible?”. Fue como si hubieran descubierto un activo invisible: los tres minutos. El recurso más valioso del experimento estaba a la vista de todos. Precisamente por eso nadie lo vio.
¿Cuántos recursos poseemos que no reconocemos como recursos porque nunca aprendimos a contabilizarlos? Una persona puede sentirse pobre en recursos y ser rica en reputación, relaciones, conocimiento o tiempo.
Tendemos a inventariar lo cuantificable y subestimar lo intangible. Una empresa puede obsesionarse con sus activos físicos y no advertir que los fundamentales pueden ser la confianza, la capacidad de distribución o aquello que significa en la vida de sus clientes.
Por esta razón, muchas organizaciones subestiman la gestión de significados como una forma de creación de valor. Afirmar que las cosas valen más por lo que significan que por lo que son es más que una provocación. Implica reconocer el significado como un activo y pasar de “¿cómo vendo más de este producto?” a “¿por qué tendría alguien que comprarlo?” o “¿qué le soluciono más allá de lo funcional?”.
Muchas veces no somos malos resolviendo problemas; somos muy buenos resolviendo el problema equivocado. Un municipio pregunta “¿cómo construimos más vialidades?”, cuando podría preguntar “¿cómo hacemos que las personas necesiten menos automóvil?” o, mejor aún, “¿cómo movemos más personas?”. Un joven estudiante se pregunta “¿qué carrera debo estudiar?” en vez de “¿qué clase de problemas quiero aprender a resolver?”.
Los recursos no tienen valor únicamente por lo que son; su valor también depende de la pregunta dentro de la cual los colocamos.
El equipo ganador de Stanford no encontró una mejor manera de usar cinco dólares.
Encontró una manera de dejar de pensar en ellos.